企业文化在企业发展中的重大作用已引起了人们的高度重视。但在企业文化的建设中，往往出现“知行不一”的通病。只有解决这一问题，使企业文化由“知”到“行”转化，达到“知行合一”，才能在新形式下实现企业文化的整合、发展和创新。
一、企业与市场的博弈决定企业文化的本质特征
文化就是指某个人类群体独特的生活方式或“生存式样” 。因此，“生存式样”就成为衡量群体之间“文化”差别的尺度。从总体上看，这些“生存式样”包括价值观、风俗习惯、语言、制度甚至人造器物等等。企业也是由一群人共同形成的组织或群体，这个群体从它诞生的那一天起就有其独特的“生存式样”或“文化”。也就是说，企业与文化之间不存在谁先谁后的问题，作为企业员工“生存式样”的“文化”（即企业文化），将伴随企业的诞生而诞生，伴随企业的消亡而消亡。从语义上说，企业文化不存在“建立”或“构建”问题，但却存在着整合、规范和发展。在现代汉语词典里，“建立”就是指开始成立或开始产生；“构建”也就是建立，多用于抽象事物。建立、构建都包涵着从无到有的意思，而企业文化则是企业的伴生物，只要建立了企业，就意味着在该企业的职工之间一定存在着某种“生存式样”或企业文化，因此，不需要在建立企业之后再来建立“文化”。这样，人们就会逻辑地提出以下问题：既然企业文化伴随着企业的产生而产生，迄今为止，企业的诞生至少有五百多年[1] ，而为什么我们对企业文化的重视和研究只有短短的五十年[2]呢？原因在于企业是个适应性组织，它要随着外部环境的变化不断地调整自己，否则，它就会被市场淘汰。与此相应，企业的“生存式样”也将随之而发生变化。即是说，企业家应该根据企业发展战略和外部环境变化的要求及时地整合、变革和发展企业文化，以保持企业的青春与活力。虽然不同企业之间有不同的“生存式样”，但是在社会经济发展的同一历史时期，企业之间在“生存式样”方面又存在着或多或少的共性。例如，在20世纪80年代以前，中国经济属于严重的短缺经济，卖方市场占居主导地位，企业在与顾客的博弈中处于绝对优势地位，即便是质次价高的劣质产品也成为市场的宠儿，不愁销路。由此，不少企业的管理者和员工形成了懒散的工作作风和无忧无虑的生活习惯，缺乏危机意识和竞争意识。由于潜意识中存在着一种优越感，他们在与顾客打交道时常常无意间流露出傲慢和无理的心态，漠视顾客的行为经常发生，而像电信、电力、铁路等垄断部门则更是不把百姓的利益放在眼里。在大多数企业中普遍存在的这种“生存式样”，显然是一种以企业为核心的“企业本位文化”，它是短缺经济的必然结果。今天，市场形势发生了相反的变化，买方市场的竞争格局全面形成，企业之间的竞争异常激烈，企业若仍然固守陈年的黄历，就注定要走向失败。于是，有眼光的企业家开始探索企业新的“生存式样”，探索凝聚员工、“取悦”顾客的文化力量。这种文化力量来自哪里呢？它首先来自外部环境的压力，来自顾客的压力，来自竞争对手的压力，其次才是企业家的引导和教育。其实，企业家之所以要在企业中发展一种新“文化”，也是由外部环境使然。如果没有了环境、顾客和竞争对手的压力，没有了“生存”的危机，企业家和员工也就都失去了变革原有“文化”的动力。因此，从宏观上看，一定历史时期的企业文化是企业与市场博弈的结果，卖方市场导致企业本位文化，买方市场催生顾客本位文化。只有在买方市场环境下，企业才感觉到竞争的压力，才会重视企业文化的作用。
二、“知行不一”是企业文化建设中的通病
作为企业这一群体“生存式样”的企业文化，从静态层面来看，它是指企业绝大多数员工当下认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则。这一定义包含四个方面：其一，普遍性。企业文化必须是绝大多数（而不是少数）员工认同并践履的价值观。其二，当下性。企业文化必须是员工当下（而不是过去或未来）认同并践履的价值观。其三，认同性。没有被员工认同的价值观不能称之为企业文化。即不能把挂在墙上，写在文件里的“价值观”叫做企业文化。其四，引导性。企业文化必须是已经转化为员工行为习惯、行为准则、行为方式的价值观。
从动态层面来看，企业文化是一个不断地从“现在态”经由“过渡态”而达至“未来态”的过程。“现在态”，顾名思义是指企业文化的现在状态，等同于狭义层面的企业文化。“过渡态”则代表着企业文化的变化过程，寓意企业文化的“变化”一刻不停地在进行中。“未来态”，是指企业文化在未来可能出现的状态。对企业管理者和广大员工来说，“未来态”既可能是理想的，也可能是不理想的，既可能比“现在态”更好，也可能更糟。我们把比“现在态”更好的“未来态”叫做企业文化的“理想态”。一般而言，“理想态”能够比较准确地反映外部环境变化和内部发展战略对企业的要求。从哲学上看，三种状态在时间上是继起的，在空间上是并存的，“现在态”与“未来态”是相对的，而“过渡态”则是永恒的、绝对的。也就是说，企业文化永远处于从“现在态”向“未来态”的流动之中，当某个层面的“未来态”转变为“现在态”时，又会产生新的“未来态”。因此，所谓企业文化变革或文化建设包含两项内容：一是设计企业文化的理想态，使未来态向理想态的方向发展或向理想态逼近；其二是实现企业文化由理想态向现在态的转化。所谓理想态向现在态转化，其实际就是要把写在纸上、挂在墙上的价值观、理念等转化为职工的实质行动。设计文化理想态并使理想变为现实，其实就是要正确地处理文化与制度之间的关系。前者（设计企业文化理想态）是一个使“文化制度化”过程，而后者（把文化理想态转化为现在态）是一个使制度文化化的过程。因此，企业文化变革或文化建设是“文化制度化”和“制度文化化”的统一，其本质就是将企业家的“新”理念、“新”价值观转化为员工认同的价值观和理念，并进一步转化为员工的实际行动，在企业内形成一种新文化。然而，新文化的形成并不是一帆风顺的，现实中，经常存在如下问题：一是止于知而疏于行或只“知”而不“行”。一般来说，来源于实践的知识不存在知行转换的矛盾。因为从“行”中所获得的“知”是最容易转化为“行”的。企业“新文化”虽然也是来自于实践，是对员工思想与行为的总结与提升，但它毕竟注入了企业家自己的新思想、新理念，这些新思想、新理念在开始时可能并不为员工所理解，因而很难转化为员工具体的实际行动。二是以“说”替代“做”。在企业中，我们经常可以看到这样的现象，有些人“说”起企业文化来头头是道，可就是不见具体的行动。此外，还有一种情况就是用“做了”来代替“做好”，只求完成任务，从不过问自己所做的事对企业发展有何作用。三是以“记忆”代替“思考”。行为学家的研究表明，某件事情人们即使是只做了一次，这件事例就成为人们今后行为的不自觉的、下意识的指导原则，即便它的效果是负面的。记忆代替思考是说人们常常遵循先例，用先例来代替思考和创新，其表现就是对固有文化的执着。例如，在企业中许多人都会机械地按照惯例办事，而不问惯例本身是否有问题。
其实，知行不一、只“说”不“做”的难题一直困扰着人们。古代的思想家也一直在寻找解决这一问题的方法。在《传习录》中，明代思想家王阳明说：“古人所以既说一个知，又说一个行者，只为世间有一种人懵懵懂懂的任意去做，全不解思惟省察，也只是个冥行妄作，所以必说个知，方才行得是。又有一种人茫茫荡荡，悬空去思索，全不肯着实躬行，也只是个揣摸影响，所以必说一个行，方才知得真。此是古人不得已补偏救弊的说话”。又说，“知是行的主意，行是知的功夫。知是行之始，行是知之成。若会得时，只说一个知，已自有行在。只说一个行，已自有知在。” “行之明觉精察处便是知，知之真切笃实处便是行。若行而不能精察明觉，便是冥行，便是学而不思则罔，所以必须说个知。知而不能真切笃实，便是妄想，便是思而不学则殆，所以必须说个行。原来只是一个工夫。” 这三段古文虽然晦涩难懂，但其含义非常清楚：“知”是“行”的开始，“行”是“知”的目标。“知”必须与“行”相一致，只“知”不“行”是“妄想”，只“行”不“知”是“冥行”。
三、实现企业文化由“知”到“行”的途径
首先，通过“文化制度化”使价值观与制度保持一致
从经济学的角度来看，价值观、理念是组织的非正式制度。在一个组织中，若非正式制度与正式制度导向一致，非正式制度会强化正式制度的作用；而在两者的作用方向不一致的时候，非正式制度的存在会削弱正式制度的力量。在一个企业中，价值观与制度的脱节往往是影响员工积极性的重要因素，因此，价值观与制度是否和谐统一就成为衡量一个企业文化建设成功与否的标志。要实现两者的和谐，重点要抓好文化制度化工作。
所谓文化制度化，就是指把企业倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程。企业价值观必须要转化为制度，或者说，企业制度必须要体现价值观的精神，否则，企业文化变革不可能成功。在把握制度化的含义时，我们要注意以下几点：1、只有体现先进价值观要求的管理制度才能调动人们的积极性。 2、制度化以制度的严格执行为中心。 3、制度化必须循序渐进，不可一蹴而就。 4、不是所有的“文化”都能制度化。
其次，管理者要“真信”和“真懂”
企业文化搞得好的企业，其管理者特别是决策层的领导者对企业文化是“真信”“真懂”的。当一个企业的规模较小时，文化的作用似乎并不明显，因为一切都在管理者的管理视线之内。但随着企业规模的不断扩大，文化的力量就日益凸显出来。韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一匹马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”[3] 只有“真信”企业文化的人，才能潜心了解和研究企业文化，也才有可能“真懂”企业文化。
再次，管理者要以身作则
“政者，正也”是孔子的一句名言。意思是说，治理国家归根到底在于统治者廉洁清明，行为端正。儒家遵循“修身、齐家、治国、平天下”的管理逻辑，把国家能否实现太平的根源归结为管理者特别是帝王将相等高层统治者的“修身”水平，而且这一思想迄今还为广大民众所接受。尽管儒家思想因缺乏制度化手段而影响了它的生命力，但管理者要“修己安人”和以身作则的伦理已经深入人心，成为中华民族优秀文化的组成部分。在企业中，管理者能否做到以身作则，直接关系到企业人心的向背，高明的管理者一定要做到“言教”与“身教”的统一。管理者以身作则一般包括三个内容：一是言行一致；二是廉洁奉公；三是遵守制度。若企业的管理者能够做到以上三条，则企业的规章制度就会“不令而行”。
复次，挑选执行型领导，把制度化工作做细做好
如前所述，落实新文化、新战略的关键是制度化，而制度化需要擅长“执行”的管理者来推进，如果缺乏执行型领导，制度化也就是一句空话。“除非各级领导人物能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’[4]。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。”[5] 所以，企业要挑选一批脚踏实地、能够把“计划落到实处”的执行型领导来贯彻企业的各项方针政策。
最后，管理者要善于利用典型事件来改变企业惯例或习俗
从本质上看，企业文化的作用就是要在企业内建立一个良好的习俗或“健康的自发秩序”。习俗与惯例一旦形成，它就是一个社群或社会内部的一种自发秩序。只有在这种自发社会秩序下，人们才能有信心地与他人有序地交往，即每个人都能自我强制地遵守这种自发秩序，并且也会有信心地预计他人也会这样做。
习俗和惯例的主要特征是：当事者自觉、自愿且有时是无意识地遵从之（指习俗与惯例）。但是，习俗与惯例并不是对群体内所有人有益或者说习俗与惯例并不是群体内所有人的“理性”选择。那么，为什么人们还是自觉地遵从之呢？其基本的原因就在于大多数人均有让他人认同的意愿。这主要是因为人本身就是一种在群体中生活的社会动物。如果生活在一个社会群体中的个人在大家都遵守一种习俗或惯例的条件下而自己采取了偏离这种习俗或惯例的行为，尽管他可能不会遭到集体制裁或他人报复，但却不可避免地要遭到大家的耻笑、冷遇、愤懑和谴责。这就使他难以在群体中立足。因此，一种习俗或惯例存在的时间越长，人们在相互交往中就更有信心和理由预期别人也会遵循这一习俗或惯例。这又从一个侧面说明，习俗或惯例并不都是“好”的，例如，过去妇女们自觉遵守的“三从四德”就是一种不良的习俗。企业也有不良的习俗，在一个帮派斗争十分激烈的企业中，企业的员工往往会不由自主地加入某个帮派。因为，如果你不进入某个帮派，你就会被歧视，就不会被认同。
尽管企业的习俗与惯例也有“长期驻存”的特征，但还是可以改变的。要想在企业内建立一种良好的惯例与习俗，就要善于“制造”一些典型事件和“挖掘”、“树立”一些典型人物（必须是真实人物、事迹）来改变原有的不良习俗、不良惯例。例如，可以通过对违规违纪事件的严肃处理来加强员工遵守制度的意识；可以通过企业内模范人物（必须货真价实、具有代表性）的先进事迹来引导员工的行为。只要坚持不懈，企业良好的习俗与惯例就会逐渐形成，知行不一的矛盾也就迎刃而解。
阎世平 广西大学商学院
[1]历史上出现的企业形式大致有四种：个人业主制企业、合伙制企业、合作制企业和现代公司。个人业主制的最初形态是工业作坊和工场，大约产生于14、15世纪。合伙制、合作制是现代公司的“雏形阶段”。这种“雏形公司”源于中世纪欧洲大陆地中海沿岸的海上贸易，由家族营业团体、船舶共有和康枚达的经济组织演变而来。
[2]企业文化的研究源于上个世纪70年代的美国和日本。我国自上个世纪80年代引入企业文化理论。企业文化一词是从英语Corporation culture 翻译而来，字面翻译应为“公司文化”，因为当时中国有许多所谓的行政性公司，为避免误解，故采用“企业文化”的译法。
[3]资料来源：“迅捷来自精简、精简源于自信：GE舵主韦尔奇的企业文化理念”，《中国经营报》，2000年3月7日第18版。
[4]达尔文的进化论认为，现代人和现代猿有着共同的祖先。长久以来，人和现代猿刚刚分离或者是即将分离时的化石是人类学家梦寐以求的支持上述理论的依据，被称为缺失的一环(Missing Link)。这里被作者比喻为目标与结果之间建立的关键联系。
[5]拉里·博西迪和拉姆著：《执行—如何完成任务的学问》，机械工业出版社2003年1月版，第16页。
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